二公司党委书记刘海青在1599期《三航报》上发表评论《担改革责任　深挖潜　启红利》——

　　2019年，是深入实施“十三五”规划的关键之年，也是公司“改革施工年”。二公司作为主力公司之一，勇担改革发展的重任，以集团工作会和公司职代会的精神为新指针，把公司上下的思想统一到改革发展上来，聚焦高质量发展，深挖改革潜力，开启改革红利，在企业全面深化改革的过程中，展现新担当、新作为。

　　勇担改革责任，打造公司拳头产品。作为全面深化改革的主力军和突击队，二公司结合实际，做好专业化品牌和能力的打造，努力形成自己的拳头产品。在传统水工市场萎缩的大环境下，去年，二公司水工项目签约额实现逆势增长。2019年将继续做好传统港航业务板块，紧抓市政、公路、水利、环保等新增业务点，做到“一拳出击，多点配合”。同时，做好资质升级工作，收购具有水利、环保资质的企业，提升公司在行业内的核心竞争力。

　　在进一步加快企业治理结构、适应性组织建设、业务整合等方面，二公司采取了一系列改革措施。去年，二公司撤销海外部，设立海外市场部和海外运营部。今年，要在新部门运行的效果上，检验机构设置的合理性，并根据形势需要作进一步调整。湖南分公司计划成立技术中心、预算中心等部门，进一步审视、梳理管理制度和流程，以明晰管理边界，建成精简高效的适应性组织。进一步开拓海外市场，在已有承建项目的所在国注册成立子公司，并将其建设成集经营、工程管理、财务管理为一体的实体化公司。

　　深挖改革潜力，推动人才供给侧改革。人才资源永远是企业发展的第一资源。二公司研判集团、局有限公司战略发展的导向，通过对重点业务领域人才的需求预测，进行人才供给侧改革。关口前移，根据海外工程的运作需求，与多所高校洽谈，计划设立联合培养订单班，吸纳具备“工程专业能力+外语会话能力”的应届毕业生，让这批青年员工到岗后能更快地适应海外工作的需求。同时，坚持以需求为索引定制人才引流口，优化人力资源专业结构。政策导向市政工程、水利水电工程等方向倾斜，通过招聘倾斜和职称调整，进一步面向社会吸纳人才，并通过定向咨询、先进测评技术，提升招聘工作质量，防范招聘风险，逐步解决人才结构失衡的问题，建立与业务结构相匹配的人才队伍结构。

　　二公司继续在内部挖潜，积极推行项目经理职业化进程。去年10月，二公司启动制定了《项目经理任职资格分级管理办法》，人力资源部会同多个部门研究建立符合公司发展实际的分级标准。今年2月，《分级管理办法》在职代会上正式发布， 28名项目经理被划分为AAA级、AA级、A级和B级四个等级。该办法通过对项目经理的经历、业绩、知识、能力的综合评价，反映其在建设工程项目管理上的能力和水平，继而对项目经理的权力和责任进行匹配，让项目经理的贡献与收入成正比。通过该办法的实施，在公司内部形成项目经理靠能力选拔任用、靠业绩升职晋级、靠创效增收取酬的良好机制，并使其成为推动项目经理职业化进程的一个重要抓手。

　　开启改革红利，推进以成本中心为定位的项目管理。项目部是成本控制的中心，是公司利润的“创造单元”。二公司以提高发展质量为目标，推进以成本中心为定位的项目管理改革。充分利用信息化集成功能，通过成本“大数据库”的建立，形成成本管理基础数据，进而达到具备区域分类型收集、整理、分析的能力，也能让公司各级管理者能够动态掌握项目一手信息，及时指挥、调度和决策，提升项目部管理的效率和科学化水平。

　　坚持向管理要效益，通过静态提升与动态提升相结合，实现管理体系的稳步提升、组织架构的重新整合、管理效益的持续增长。加大亏损项目的治理力度，从源头管理、过程控制、绩效考核等环节同时发力，减少项目的亏损面和亏损额。

　　2018年，二公司通过标后预算考核兑现来激励全员参与成本管理，对长江口、临港风电等项目部兑现奖励90.1万元。下一阶段，将进一步提高奖励幅度，让真正创造价值的项目部和个人得到更好的回报，让普通员工也能享受到企业改革的红利，将公司上下打造成协同、敏捷、高效、可持续的利益共同体。