1993年

　　1. 召开深化改革、转换机制，推行项目法施工总结交流会。
　　2.制订《三航局推进企业转换经营机制的若干政策措施》，对局与局属单位两级的责、权、利进行了新的划分。

　　1994年

　　1.继组建船舶公司、安装公司、砼制品公司、房产公司之后，又组建了基础公司。各专业公司的成立，在调整结构、理顺关系、调动各公司积极性、发挥去全局综合优势方面起到了积极作用。
　　2.继续推行项目法施工，制定《三航局项目法施工管理暂行条例》。经1993、1994年两年的努力，培训了204名项目经理。
　　3.对公司机关机构设置和定编定员进行重新核定，将原来28个处室调整为24个，原385人精简到320人。
　　4.在全局推广了岗位技能工资制度，基本完成了完善岗位工资、推行技能工资、套改基础工资和年功工资，并向薪点制工资制度过渡的目标。

　　1995年

　　1.交通部决定三航局为交通部第一批建立现代企业制度试点单位，形成三航局建立现代企业制度“方案汇编”。
　　2. 学习外单位项目法施工经验，改变对项目经理部的管理方式，由分权制改为授权制。项目经理作为企业法人代表在项目上的委托人，在授权范围内，实施对工程项目的计划、组织、指挥、控制、协调管理，完成质量、工期、成本、现场管理的目标，实现企业总部的决策意图。确定以马迹山工程为总承包项目管理试点。
　　3. 结合清产核资、摸清家底，盘活资产存量，为组建有限责任公司创造条件。
　　4.公司内部建立择优、竞争上岗机制。
　　5. 推广三公司标后预算、切块包干经验，使项目法施工进一步规范，并提高经济效益。

　　1996年

　　1.按市场竞争要求开展经营，降低工程成本，加强投标中的信息管理。
　　2.出台三航局九五科技发展规划和科学技术进步奖励条例，提出科教兴局。
　　3.推进分配制度改革，理顺分配关系，适当调整了岗位工资和技能工资比例，发挥工资的杠杆调节作用。
　　4.全局所有单位与劳动者签订劳动合同，依法确立劳动关系，完成了三航局在劳动人事制度管理管理体制的重要改革。
　　5.各单位制定完善了成本管理办法和措施，保证利润指标的完成，提高了成本核算的正确性，提高干部职工的效益意识和成本意识。
　　６.筹建内部银行（资金调剂中心）。

　　1997年

　　１.提出“内强管理、外树形象”。
　　２.在内部分配制度改革上，主要抓工资总额的宏观调控。根据工资总额计划，实行由各单位自行申报、局批准、劳资处督促实施的办法。
　　３.优化职工队伍的年龄及知识结构、改革外劳力管理。职工总数开始减少，外劳力达4500人。
　　４.出台局成本费用核算实施办法草稿，狠抓资金管理和成本管理。