支撑集团当好“企业高质量发展排头兵”，2020年，三航局正式进入“基层改革延伸年”，总部改革的理念、决心、举措将深入贯彻落实到各分子公司和项目部，深化基层体制机制改革，确保真正落地落实落细。我们将开设“改革在基层”栏目，聚焦基层改革，见证三航局与时代同步、与形势共振、与潮流共进——

　　过去的1年，三航局二公司坚持和加强党对企业的全面领导，以“五商中交”战略为引领，紧跟三航局改革步伐，持续深化改革，以“1个首创”“2大能力”“3个区域”“4项工作”，推动企业改革发展和转型升级迈出了坚实步伐。

实现１个首创

　　过去的1年，二公司紧紧围绕项目经理职业化道路目标，在尚无可借鉴分级管理经验的情况下，率先在三航局开启了项目经理职业化道路的探索实践。
　　2018年10月，二公司制定了《项目经理任职资格分级管理办法》。2019年2月，《分级管理办法》在职代会上正式发布，28名项目经理被划分为AAA级、AA级、A级和B级4个等级。
　　办法通过对项目经理的经历、业绩、知识、能力的综合评价，反映其在建设工程项目管理上的能力和水平，继而对项目经理的权力和责任进行匹配，让项目经理的贡献与收入成正比。通过该办法的实施，在公司内部形成项目经理靠能力选拔任用、靠业绩升职晋级、靠创效增收取酬的良好机制。

提升2大能力

　　1年来，二公司聚焦高质量高效益发展，及时从全局、系统上深化改革，着力提升两大能力，引领企业转型发展。
　　管理变革提升领导发展能力。二公司坚定不移推进以市场化、专业化、信息化、国际化为导向的改革，不断突破体制机制的瓶颈，促进职能优化、引领发展，完成了水利资质收购，湖南分公司也发起了环保一级资质收购工作。
　　积极响应集团释放专业公司动能的号召，在注册成立了俄罗斯子公司，完成了中交三航局（株洲）工程有限公司的注册的同时，还积极协助三航局总部进行孟加拉子公司、新加坡子公司等境外子公司的筹备注册工作，推进属地化经营向纵深发展。
　　精准对接三航局总部各条线及事业部职能，对组织体系进行了重构性、整体性和系统性改革，内部运营管理体系进一步优化，主要经济指标创历史新高，实现新签合同额154.46亿元，完成施工产值66.18亿元。

　　基础夯实提升精益运营能力。1年来，二公司紧紧围绕改革发展目标，从根本上调整核心组织架构管控方式，落实领导班子中“38岁以下年轻干部占比四分之一”要求，调整补充2名领导班子成员。

　　打破以往领导班子条线分工管理模式，以适应市场，提升项目管理为导向，领导班子力量向基层延伸，副职领导常年分驻海外、国内重大项目，形成网状管理，整个领导体系对市场反应更为灵敏，也能更快速响应三航局管理体系。

　　完成了总部职能部门调整，适应性组织建设加快落地。进行了项目年度预算工作的试点及推广。开展了分包专项整治工作，从公司的成本制度建设、分包策划等7个方面着手，进行梳理，全面了解分包管理制度的执行情况，规范分包管理流程，严格审批权限，控制和降低分包费用，有序做好分包管理工作。

完善3个区域

　　过去的1年，二公司不断健全经营工作体制，抓住“交通、城市、生活”3个领域，大力拓市场，完善“3个区域”经营格局，业务结构向系统多元转变，正形成以水工为主，市政公路、生态水系、旧城区改造、环境治理、道路桥梁、海上风电、房屋建筑等多元产品并存的业务链，发展质量实质性改善。
　　上海及周边市场业务结构更加优化。2019年，二公司重新构建经营体系，提升内部管理，巩固路桥、市政合同份额上升的同时，挖掘新的效益增长点，积极“转产、转场、转商”，公司业务结构更加优化，发展更加适应市场。
　　抓住三航局房建一级资质就位的机遇，积极介入房建市场，承接了芜湖中御公馆、光明地产常州荷园1号等房建项目，为二公司快速扩大合同额和营业额提供了保障。
　　全力抓好重特大项目的持续跟踪、前期策划和投标工作，抓好重特大项目的方案设计、成本测算、商务策划、高端对接等工作，与光明集团战略合作不断深入，成功中标崇明花博会水系、绿化、配套项目。作为一个集生态水系、管线安装、房屋建筑、园林绿化于一身的大型综合类项目，其综合性和特殊的社会效应，将成为二公司践行集团“西进、入湾、进城、出海”战略最直观例证。

　　海外市场经营格局更为广阔。1年来，二公司深入实施海外优先发展战略，创新海外管理模式，比选优质项目，努力构建一体化经营格局。
　　紧跟三航局改革管理创新要求，将海外市场部与海外运营部整合为海外业务部，在国际化发展进程上迈出新步伐。
　　注册成立了俄罗斯子公司，进行属地化经营，有效规避了投标门槛，扩大了投标业务领域，解决了俄罗斯在建项目劳工配额及账户注册的问题。新注册的公司能盘活现有设备资源，容纳俄籍高级管理人员，真正达成属地化经营及管理，提高在俄市场竞争力。
　　二公司还努力“借势”拓展业务。持续跟踪、敢于投入，推动三航局与保利科技签署战略合作框架协议，确保了M908项目落地。探索与新加坡本地专业公司联合获取、实施项目，承接了新加坡污水处理厂。“借船出海”，与广东火电第3次合作，成功中标了越南广东火电项目。
　　1年来，二公司海外市场拓展成效显著，海外综合发展实力稳步提升，俄罗斯、新加坡、孟加拉、越南等地均有项目落地，海外新签合同额90.19亿元，成为三航局开拓海外市场的排头兵。
　　湖南市场转型在即。2019年，湖南分公司应对政府债务危机工作取得明显进展，转型在即。不断完善昭华大桥、杨梅洲大桥等项目合规性。对于长株潭站场、白云路和昭华大桥等项目，与业主单位逐步形成了清晰的债权债务关系，并获取了具有实质意义的担保资产。
　　化解债务风险同时，湖南分公司全力以赴打开现汇市场，辐射多地域多领域，成功中标黄石市砂石集并中心黄颡口港区设计、采购及施工总承包项目，进一步巩固在湖北市场的份额。
　　着力提升企业信用评价等级，力争将三航局在湖南省公路市场的信用评价等级提升至AA级。2019年，还完成了中交三航局（株洲）工程有限公司注册，环保一级资质收购工作稳步推进中，一个崭新的，具有差异化发展方向的湖南分公司蜕变在即。

做好4项工作

　　1年来，二公司持续完善党的领导、优化职能职责机构、更新人才工作思路、完善内控体系，推动改革调整走深走实。
　　完善党委发挥领导作用的体制机制，党委核心作用更加彰显。2019年，二公司党委把党委制度“废改立”作为一项重点工作来抓，在全面梳理公司党委各项制度的基础上，修改完善了党委会议事规则和“三重一大”决策制度实施办法，进一步明确议事边界、提高决策效率，持续优化决策质量，还有效保证了在企业发展核心决策中，班子成员始终保持高度一致，整体提升领导发展能力。

　　推动组织机构改革，优化职能职责结构。按照强总部、大部制要求，坚持精简高效、适应工作需要原则，推动组织机构新建及撤销，完善后的组织机构为14+2型。按照新时期发展需要，组建好资源类的分中心，成立技术中心与测量中心，使缺失的部分管理职能得到适当强化，职能相近的、有交叉的部门进行了适当整合，深化改革向高效敏捷转变。
　　持续更新人才工作思路，以价值创造者为本。制定《中交三航局第二工程有限公司项目经理任职资格分级管理办法（试行）》，推进职业经理人改革进程。深入研究岗位工作难度、工作量，岗位人才稀缺性，岗位价值创造能力等多方面因素，严肃认真开展好定岗、定编、定员、定责、定薪工作，合理确定岗位增减、编制精简、人员数量、职责定位和薪酬标准，“五定”工作取得阶段性成果。
　　不断完善内控体系，成绩卓有成效。1年来，二公司不断完善项目管理、财务业务、海外业务法律风险防范制度，构建全面合规管理体系。健全法律介入工作机制，规章制度、重大决策、重大经济合同法律审查率达到100%。完成在建项目、财务收支、分包结算等方面的审计共计215项。针对项目管理、二次经营等提出问题及建议67条，核减分包费用54.7万元。加强审计闭环管理，建立了审计整改结果“回头看”及内容通报制度。

来源：二公司

梳理：张绪雄　夏新贺