2019年，是公司“改革施工年”、“改革调整和品质提升年”，厦门分公司党委紧扣高质量发展要求，观大势、谋全局、破难题，推出了一些事关长远的工作部署，取得了一些可观可感的工作实绩，实现了高质量发展的良好开局，为公司“基层改革延伸”工作积累了一定经验、取得了较好成效。深化改革过程中，广大干部职工的改革共识进一步凝聚，改革的信心决心进一步增强，为落实好全年的改革发展任务奠定了扎实的基础。

　　下面，就让我们跟随镜头，聚焦厦门分公司“基层改革延伸”工作五大亮点——

　　镜头一：

　　厦门分公司召开“改革调整与品质提升”总部动员大会，会议围绕公司“改革调整和品质提升”工作部署，明确改革调整思路和管理提升的重点，推动改革各项活动开展实施。会上，党委书记张立杰强调“各职能部门要切实提升服务基层的意识和本领，推行落实‘首问负责制’，学习‘最多跑一次’精神，提升办事效能。”

　　持续深化改革　打造“五强”总部”

　　厦门分公司以深化改革为牵引，推进组织变革调整，推进强总部建设。按照“小机关、大部制”思路，形成管控条线简洁，职责明确，管理科学的总部运行机制，打造策划能力要强、管理水平要强、指导能力要强、执行效率要强、服务意识强的“五强”总部。

　　厦门分公司进一步完善调整总部职能部门，按照“精”在职能、“专”于业务，厘清总部与基层单位的权责界面，充分体现总部监督、服务和支撑的职能。对现有机构进行精简和归并，由原来22个部门撤并为16个职能部门。按照“地铁做强、风电坚持、投资扶优、高铁减亏、海外止损”的经营思路，在盾构中心、风电工程施工处成功转型的基础上，分公司进一步加强预制场、机电工程处、捷航检测等专业基层单位建设，加强科学技术中心、商务管理部、投资管理部、海外事业部等部门的组织建设，配齐专业化管理人员，完善管理制度，起到技术引领、总部引领的作用，发挥投资与海外两大引擎的作用。

　　为了更好地查摆问题、分析对策，厦门分公司总部推行职能部门联席会制度，打破部门壁垒，加强沟通协调，提升管理质效。根据调整后职能部门职责，重新梳理管理制度，废止过期文件，优化管理流程，健全管理规定，推行标准化管理，如财务资金部重新修订《资金管理办法》，废止原来的三个办法，在对资金审批流程进行了相应的简化的同时，细化付款等级，加快了资金审批流程。

　　镜头二：

　　“《内部经济责任状》考核目标如何实现？部门存在问题及整改？”在厦门分公司中层干部岗位竞聘现场，一位竞聘选手正在接受评委的“考验”。2019年7月，厦门分公司举办了中层干部岗位竞聘，无论是报名人数，还是竞聘岗位，都是分公司规模最大的一次，是在分公司转型发展关键之年进行的一次全公司范围内人才选拔，深化企业干部人事制度改革，拓宽选人用人视野和渠道，促进企业优秀人才脱颖而出。

　　以“价值创造”为本　推进三项制度改革

　　厦门分公司坚持“价值创造者为本”的选人用人导向，积极探索“干部能上能下”工作。在“能上”方面，举办了党群部门岗位、中层干部和财务中层副职3场公开竞聘。

　　其中，中层干部竞聘选拔总部职能部门副经理、基层副经理、总工等岗位，共有138名青年职工参加竞聘，在保证竞聘的公平、公正下，通过笔试、演讲和答辩的形式，综合评定竞聘者的分析能力、工作思路、可行性、应变能力、逻辑能力及表达能力，共有26人获得任用；在“能下”方面，建立和完善中层管理干部实施退出机制，建立顾问制的办法,共有5名中层干部申请退出。

　　另一方面，持续推动 “三项制度”改革、“五定”工作，修订并下发部门职责，严格执行《关于下发公司所属工程子（分）公司总部组织机构优化指导意见的通知》，控制总部部门数量和人员数量；注重从基层单位选拔优秀人才，加大总部与基层单位人员交流力度，提升具有基层经验的总部人员比例；通过强化专业培训，建设一批业务能力强、服务水平高的员工队伍。

　　镜头三：

　　“我们的办公软件应该更优化，让环节更简约，办事更直接。”“现在砂石料原材料上涨，是否有更加积极的应对措施？”在古雷作业区总项目部每月的职工大会，与会职工围绕项目生产工作的重点难点积极展开交流讨论，建言献策。

　　深入实施“334”工程　加强管理标准化建设

　　厦门分公司深入实施“334”工程，以目标管理为抓手，全面系统提升管理品质。项目经理部统一组织机构设置“六部二室四体系”，与分公司职能部门的设置相对应，上下形成协同管理，实现职能部门管理前移，提高组织管理效率。健全项目部门长周例会、每月职工大会制度，畅通内部运行管理机制，集合员工智慧，凝聚项目合力，促进项目团队建设，提升项目对进度、质量、安全、成本等管控。

　　厦门分公司编制项目施工标准化管理纲要指南，提高各项目施工组织与施工管理能力。对近年来所承接的高速公路、铁路、地铁、水工、市政、海上风电、房建等工程项目施工组织与施工管理进行总结与规范化梳理，力求快速指引相关工程项目的施工组织。

　　镜头四：

　　漳州芗城PPP项目部，经营核算员正在学习厦门分公司最新出台的《变更索赔管理办法》。《变更索赔管理办法》中提到，通过对二次经营工作存在疏漏、不积极维护分公司利益的行为进行处罚，对二次经营工作有突出或重大贡献的人员施行重奖：提取变更索赔金额的2%~5%做为奖励基金，进一步增强各项目部人员在二次经营工作中的责任意识，激发个人工作中的主动性和创造性，力争做到企业利润“颗粒归仓”，助力企业向高质量发展迈出扎实的步伐。

　　加大二次经营力度　坚定不移走质量效益型道路

　　厦门分公司紧紧扣住“高质量发展”这个核心，以“全面提质”为主线，以二次经营工作为切入点，积极促进项目变更索赔管理工作。《变更索赔管理办法》是分公司首个专门针对二次经营工作方面出台的办法。该办法按照分公司“向价值创造者倾斜”的管理思路，进一步加大在建项目二次经营工作力度，对该项工作的责任主体、工作内容、流程等方面作出了明确的规定，对后期竣工结算工作的顺利推进打下坚实基础。

　　分公司商务管理部第一时间设立二次经营专岗，对接风电、高铁、高速公路等重点项目，通过对工程项目现场检查和指导，下发或签发商务管理检查意见或建议，帮助、指导、服务、检查和督促项目部做好二次经营工作。各项目部建立以项目经理为总责任人，其他部门及岗位配合的二次经营工作小组，共同促进商务工作的有效开展，将成本管理意识灌输给每一个项目管理人员，让二次经营、增收节支、降本增效的成本管理理念深入人心。

　　在加大二次经营力度的同时，厦门分公司坚持目标导向，召开专题成本管控标准化研讨会，提升企业盈利能力。明确费用划分，分析盈亏点，加强对临时工程、材料核销等关键点的管控，探讨索赔、超利分成方案等等，出台了相关管理办法。

　　镜头五：

　　“如何让合同审批流程在保证完备的同时又确保高效？”“专业基层单位和项目部之间的工作流程和效益切块如何理顺？”厦门分公司管理提升研讨会上，围绕“研议设立分公司大采购中心”、“优化合同流程、付款流程”、“协调理顺项目部与专业基层单位业务关系”等当前企业管理过程中矛盾较为集中突出的七大问题进行研讨。来自总部和基层单位的相关负责人结合各自在日常工作中遇到的问题，以及就此提出的改进意见畅所欲言，不时碰撞出思想的火花。

　　找准药方狠抓落实　凝聚共识提升运行效率

　　厦门分公司深入开展“改革调整与品质提升年”活动，召开“管理提升”研讨会，紧跟企业改革步伐，结合总部部门职能调整，优化管理结构，畅通管理渠道，分析分包流程、合同流程、采购流程、付款流程等运营“堵点”，删繁除冗，有的放矢，征集到意见建议31条，助推企业提升管理效率和运营质量。

　　分公司坚持问题导向、目标导向，以“寻找差距、解决问题、提升质量”作为切入点，深入基层开展调查研究。党政主要领导带队，分别到预制场、盾构中心、风电工程施工处、捷航检测中心、机电工程处等五大专业基层单位进行了深入调研和专题研究，通过摸清底数现状、找准问题短板，拿出对策措施，编制了《五大专业基层单位未来三年发展规划报告》。

　　分公司内部各业务单元和管理主体按专业进行合理分工，并通过横向协作结成有机整体的管理过程，把事情做专、做精。对海上风电、地铁盾构等大型装备进行集约化、专业化管理，形成专而强的竞争优势。同时，理顺项目部与专业基层单位的业务往来关系，明确项目部须开具业务委托书，并与专业处场需签订内部合同，每月按时结算和支付，商务部负责争议裁决，化解矛盾，减少内耗，轻装前行。

　　2020年，公司推进各分子公司和项目部的改革力度会持续加大。厦门分公司将持续深化改革，激发发展活力，坚定不移地向全面深化改革的纵深处迈进。把“目标”刻在心上、将“执行”视为铁律、以“实干”作为行动，坚持以高度的共识、坚定的信心、管用的措施、强大的合力，奋力推动公司高质量发展实现更大突破。

来源：厦门分公司
梳理：翁彦颀