基层改革延伸 · 纪实 ⑥ : 交建分公司

发布日期:2020-03-25 发布来源:中交三航局交建工程分公司 浏览量:4361

交建分公司过去几年的实践与教训告诉我们,不改则“废”,不革则“垮”。分公司目前仍处在负重前行的坡路上,不改革或将很难摆脱现状,只有改革才有希望走出困境,实现高质量发展的关键和根本在于全面深化改革,从2018年“改革设计年”,到2019年“改革施工年”,分公司深入贯彻落实三航局改革的理念、决心、举措,拿出切合自身实际的推动改革往“高”“实”“深”处走的举措,加快结构调整,全面提升项目管理科学化水平,为实现高质量发展引方向、鼓干劲、添动力。

完成市场开发改革。设立浙江区经公司、河南区经公司、重庆区经公司等三个区域性经营公司,调整市场布局,抢抓有利时机,继续深度经营传统主营市场,积极开拓新兴市场。修订完善经营管理办法、经营性公司管理办法,经营性公司工作人员收入实行底薪加业绩,将经营任务完成与收入相挂钩,调动经营工作人员的积极性和主动性。

全面完成分公司总部机构改革。对分公司总部机构及职能设置进行调整、优化,将原有的18个职能部门调整为14个,进一步理顺管理关系和边界,消除管理职能交叉和重叠,完善“责权利”体系,提高管理效率。定岗定编方面,根据工作职责、流程、内容及工作目标,综合考虑员工特长与能力,确定部门岗位编制数量并明确各岗位在知识、技能、经验、素质等方面任职要求。人员选聘方面,在分公司人事管辖权限内,根据岗位任职要求,采取考察和选聘竞聘相结合方式,在全分公司范围内选聘人员,进一步优化管理人员配置。

总部机构改革动员大会

成立人力资源托管中心。分公司一方面人才资源匮乏,另一方面人浮于事现象突出,人才结构不合理,这些都制约着分公司今后的发展。成立人力资源托管中心的目的,主要是让人力资源能够合理流动,让职工收入逐步体现价值创造导向,为人事改革打好基础。

重新定位设备租赁中心的职能。新的职能保留“租”字,取消了“用”字,解决了设备租赁中心参与项目施工带来的政令不畅、管理层次多的问题。

重新定位江西分公司的职能。江西分公司作为交建分公司属地化的战略举措,近几年在经营方面取得了一些成绩,先后承揽了五个项目。但是生产、成本管理方面比较欠缺,主要体现在综合管理力量和能力上的不足。分公司总部对江西分机关的管控严重脱节,基本呈放任自流状态。为此,分公司党委决定调整江西分公司的职能定位,以经营为主,其它管理为辅,生产、安全、成本的管理纳入到分公司管理体系,统一指挥、协调,加强管控。

制定《分公司施工策划管理办法》、《分公司临时设施管理办法》,切实做好新开工项目的前期策划。施工策划会之前提前和项目部进行条线对接,深入现场,切实了解项目现场概况、重难点,对项目总体施工安排、临建工程、重难点分部分项工程施工工艺、施工分段即施工队伍划分提出意见。同时对临时设施的建设规模和费用进行审批,确保项目临建工程符合标准化实施要求、又杜绝铺张浪费。

新能源 项目施工策划会

推进“三项制度”改革,对收入分配体制进行改革,体现价值创造者为导向。分公司修订了项目绩效考核管理办法,办法对项目班子成员的薪酬构成、项目类别、人均产值指标、年度考核指标、效益考核等方面进行了更有针对性的修订。年度考核进一步突出利润指标的考核,产值指标仅用于基薪的发放控制,从而使考核“指挥棒”进一步推动项目高质量发展。推进分公司治理体系和治理能力的提升,适应企业高质量发展的要求。把遗留问题梳理清楚,把经济责任指标确定下来。新开工的项目全部签定了责任书。建立项目工资总额包干制度,在新开项目试点定员的基础上,鼓励一人多岗、一专多能,不断提升人均营收指标。

签订内部经济承包责任书

修订完善《分公司工程分包管理实施办法(3.0版)》,向管理制度要效益。明确项目经理、项目总工、商务经理或计合部长是评标组成人员,明确项目部在分包管理工作中的权力和责任。

扎实开展主题教育

2019年,分公司基本完成了战略顶层设计和总体改革调整任务。2020年要推动工作重心下沉,推行职业项目经理分级管理,建立长效管理机制,推进全面绩效考核,优化绩效考核体制机制,完善薪酬分配制度,建立宽带薪酬体系,探索一条适合交建分公司实际情况的人才培养五年规划及具体管理办法,持续深入推进改革,全面提升项目管理科学化水平。

来源:交建分公司

图文:高 强

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