1594期《三航报》刊登吴向中学习集团党建会、工作会精神的心得体会《紧跟集团战略升级　加快公司转型步伐》——

　　近期学习了集团2019年工作会工作报告等文件，深刻感受到集团已经掀开了“五商中交”战略升级到2.0版的新篇章，发展格局有了新跨越，发展理念有了新突破，发展方式有了新转变。对公司而言，这既是新的发展机遇，同时也意味着新的责任和新的挑战。要在集团新一轮发展中体现三航的价值和贡献，必须全面深入的学习、理解和贯彻集团新的战略意图和工作思路，紧跟集团发展步伐，融入集团发展大局，结合公司实际，凝聚全体干部员工的共识和力量，优化战略思路，加快转型升级。
　　集团工作会报告站高望远、理念新颖、体系宏大、内容丰富，对全集团2019年乃至今后一个阶段的工作理念、目标和重点进行了系统性的安排部署。集团战略的全面升级，尤其是“一台多柱”改革转型的提速，对公司发展质量、速度和方式提出了更高要求。公司作为集团发展和管理体系中的一个责任主体，越来越需要走向生产经营管理的最前端。公司整体的运营绩效，决定了考核评价分配等硬约束因素，也决定了公司在集团的地位和未来定位。因此，着力解决总部职能、能力、作用不够突出，内部发展不平衡、不充分、不协同等问题，公司总部层面必须更多扛起发展和管理责任，积极研究并优化公司发展的理念、模式和路径，着力提升公司整体发展质量。
　　我认为，当务之急，是要加快推进公司一体化转型，实现发展体系一体化、运营体系一体化、管理体系一体化，把公司打造成为一个团结、高效、有力的整体，更好地参与市场竞争，实现企业高质量发展。一方面公司要强化整体管控和协同发展能力，真正打造利益共同体和发展共同体。要坚持全局统筹一盘棋，上下拧成一股绳，通过科学定位实现合理分工、各负其责、各尽其能，团队协同、整体作战形成合力；要优化配置各类核心资源，强化核心能力建设，提高各层级管理和服务能级，有效提升运营效率和发展质量。另一方面公司要提升改革创新和调整适应能力，强化战略、问题、价值和高目标导向，凝聚改革共识，积极识变、应变、求变，更加主动、更加善于在集团发展大格局中寻找和把握新机遇，不断调整优化业务、市场、资产、组织、人才结构和布局，激发发展新动力，拓展发展新空间。
　　加快推进发展体系一体化转型，以发展战略和共同目标为引领，对公司产业链、价值链及市场区域等进行合理分工和布局，实现协同发展。要加快对接融入集团产业和区域发展大体系，围绕“进城、出海、入湾、联网、悦人”的开发思路，努力成为集团产业整合、新业务拓展和重大项目建设的主力军；紧跟集团市场和区域布局，下决心研究推进公司在市场、区域和资源布局的优化调整。要加快构建有竞争力和成长性的业务组合，在保持主营业务竞争力的基础上大力强化投资、海外、风电和地铁铁路等重点业务发展；着力激发建筑工业化、房建、物流贸易、设计咨询、资产经营等传统辅助业务的发展新动能；积极培育环保、水利、机场、智慧化等新兴业务。要加快形成差异化发展格局，强化总部（各事业部）在高端、重点和新兴业务的统筹引领能力和全产业链整合开发能力；持续优化区经公司区域布局，有效提升高端对接及区域市场培育和开发的能力与实效；有序调整综合性公司的市场和业务定位，不断强化区域深度开发能力、资源整合配置能力和项目管理能力，致力于做强做大；通过优化功能定位、全局性调配业务和资源，进一步强化专业单位的营销、技术和管理力量，更新发展理念，培育专业人才，提升发展能力，在专业领域做精、做深、做强。
　　加快推进运营体系一体化转型，以整体利益最大和价值创造为导向，打造生产经营和资源配置方式的平台化和中心化，实现高效运营。要加快优化市场营销体系，构建全局一体化、专业化的市场开发大平台，形成总部统筹引领和把关，总部、事业部、区经公司、子分公司、项目部五位一体，分级分类分区负责、协同互补合作共赢的经营大格局。要加快优化生产组织方式，构建综合性的大生产管控平台，将工程实施全过程和项目管理核心要素及重点环节纳入大平台进行一体化管理，提高生产效率，同时理清局-子分公司-项目部三级生产管理架构的管理职能定位和管控方式，突出总部的统筹管控、子分公司的运营管理和项目部的履约实施作用。要加快优化资源配置方式，按照专业化、集约化和市场化原则构建能力、资源、服务类的一体化平台，专业化是要按照公司的差异化整合定位，适度引领专业性资源和能力向专业单位和优势单位转移，发挥资源能力的最大作用；集约化就是要对技术研发和服务、物资分包设备采购、资金集中、法律服务、审计、信息化等提高集中配置效率，实现共建共享；市场化是要强化社会资源整合能力，眼睛向外要资源，同时完善内部市场机制，处理好内部资源、能力和服务的协同利用，提高使用效率。
　　加快推进管理体系一体化转型，以责权利匹配和标准化为原则，对管理职能、工作流程和制度体系进行优化和规范，实现精细化管理。要加快健全治理体系，按照集团相关工作要求，完善各级法人治理结构，界定各治理主体的权责边界、工作流程和运行机制，理清出资人职责，推进授权经营机制，规范派出人员管理，确保各司其职，有效运转。要加快梳理优化责权利体系，对各级单位、部门和岗位的职能定位、工作权限、业务流程等要进一步明确和规范，对所属单位进行分类分级管理，建立差异化的授权、管控和考核机制，原则上通用管理职能要上升，直接生产运营职能要下放，尤其要在建立健全有效的业务支撑平台基础上强化项目部的相关责权利，保证项目部有效履行管理职责。要加快推进管理标准化，全面开展制度体系的“废改立”工作，借助管理咨询，将各单位好的管理办法和制度总结提炼上升到全局的高度，构建全局性的标准化的制度和流程体系，并定期进行梳理修订。要加快推动管理数字化，强化信息化顶层设计和统筹建设，以打造全局一体化的业务协同平台和资源配置平台为重点，推进各项管理工作的标准化、流程化和系统化，高度重视大数据技术加强信息的整合分析和辅助决策，有效实现管理穿透和扁平化管理。
　　推进公司一体化转型时不我待，同时它也是一项复杂的系统工程，需要全局上下解放思想、凝聚共识、共同努力、协同配合。当前重点是要抓好强总部建设，推进“三项制度”改革，借助管理咨询优化管理体系等。我坚信，在集团的统筹引领下，在全体干部员工的努力下，我们一定能够实现公司新时期新挑战新目标，打造成高质量建筑业一体化服务商，跻身具有全球竞争力的世界一流企业。