在人员减少，设备零投资的情况下，江苏分公司安装处依靠“二次经营”做大“蛋糕”，施工产值从1600万元增加到1.3亿元， 2009年人均创利33万元。
　　分公司实行大包干模式后，安装处曾面临没活干的窘境。“2006年第一次用市场手段拿到江苏两个桥梁的安装工程，又在安徽芜湖中标长江大桥引桥箱梁安装工程，接着又依靠良好的信誉，在苏州、淮南、黄山、淮南淮阜等地安装项目又相继中标。目前安装处已经形成市场化经营管理模式”，安装处主任张耀谈起艰苦创业过程。
　　安装处在自主经营中的基本招数是“盯得紧、贴得近、说上话、反应快”，这是他们与业主打交道的基本方略。承建工程来之不易，最好的维护方法是兑现承诺。在赤湾筒仓二期工程建设中，超常规的工期和质量要求，安装处保质保量完成任务，赢得了业主的高度赞赏，接着又获得了筒仓三期工程，三期工程尚未结束，工作楼安装工程，业主又交给了安装处。这是安装处凭借技术、信誉和服务质量赢得了老业主的信赖。
　　2008年，安装处承担深圳友联船坞水电安装工程，因为工期质量都让业主感到满意，在审批工程结算时，业主非但一分不砍，还多给了30万元。而安装处将这笔款项如数减去，这让业主非常满意。他们说，这是最讲诚信的施工企业。
　　张耀认为，专业处今后的出路在“强势更强，优势更优”。在哈大高速铁路箱梁安装过程中，箱梁安装由于是在寒冷气候下进行，灌浆强度达不到要求停止了施工。但安装处通过技术攻关，解决了严寒情况下灌浆保温问题，指挥部破例同意安装处继续施工，在全线30多个标段中率先完成箱梁安装任务，受到指挥部的表扬。在大丰二期码头箱梁安装时，由于海况恶劣，许多协作队伍被咋舌的工期和技术要求吓退，安装处迎难而上，通过论证，将海上运输改成陆上运输，经过一个月的顽强拼搏，保质保量完成了安装任务，充分显示出专业处厂的强势管理、专业优势。
　　安装处用“二次经营”的成果，向人们诠释了“专业处厂强势更强、优势更优”的道理。张耀说“工地现场处处有‘黄金’，关键在于用心不用心”。低价中标、技术难度大的项目，原材料包括钢材、柴油的价格又大幅上扬，如何再创利润，安装处动了不少脑筋。安装处所接的项目，由于技术含量高、施工难度大，他们靠的是丰富的施工经验和技术。优化设计、合理变更，是安装处控制成本的手段之一。对材料管理，他们仔细收集材料市场价格信息，通过耐心谈判，降低采购成本，货到现场每笔验收确认，按时盘点。凡是与账务收支相关的事情，坚决按规矩、规定办。对进度款的收取、支付，更是按程序办事，依据充分、审核仔细、支付准确。对于急难险重的安装工程，他们充分发挥技术优势，所以再难、再急、再没有利润的工程到了安装处还是能产生效益。广东惠州电厂码头水电安装，由于协作队伍能力问题，分公司中途将他们撤走了，而工程已经明亏了300万元。安装处进点收拾“烂摊子”，他们本着高度负责的精神，通过与业主沟通，补救了因漏项造成的亏损；然后通过变更工艺，千方百计降低成本，最终这个工程非但没亏，还有少量盈利。
　　安装处之所以能在看似不能盈利的项目中“榨出油”来，还有一个主要原因，就是有一支高素质的队伍和独特的用工模式。他们把处机关划分为材料、安全、财务等5个主要管理岗位，通过选聘竞争上岗。对管理层、操作层人员，他们分层次、分类别，有针对性地进行1+1、1+2技能培训。对长期合作的成建制外包队伍，进行素质工程延伸，目前外包队伍中的设备操作工、架桥安装工通过培训后，取得了10多张上岗证书，逐步实现安装队伍的专业化和技能化。
　　对小项目管理，安装处实行目标管理模式，去年有大连、哈大、深圳、连云港等10多个施工点。他们给项目部授权，根据工程量和工期、质量、安全以及文明工地等考核指标，实行工资总额承包，签订承包协议，按比例实行奖励。目前他们又进行了更大胆的尝试，完全按照市场化运作项目，由处里提供主材、主机，其它辅助材料、管理费用全部承包，项目负责人有财务、用工和分配的权利。各小项目各自发挥“做难点工程、做大型非标构件、做技术强项”的优势，实现经营延伸。
　　张耀说：市场机制运作的项目，能把劣势转化成优势，因此，安装处总结了近年来小项目管理的经验，制定出《小项目表格管理法》，逐步形成对小项目的制度化、标准化和程序化管理模式。（朱永平）