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综合实力
提高重点人才培养和激励成效
  近年来,随着企业的不断发展,人力资源的瓶颈日益突出,专业人才数量、质量已不能满足快速发展的需要。三公司两级管理层一直将有效的人才培养与激励放在企业发展战略的重要位置,坚持把人才培养与激励做实做细、做出成效。
 
如何推动人才管理制度化、标准化和规范化
  围绕重点人才培养选拔和激励,三公司相继出台了《培训效果评价实施细则(试行)》、《杰出项目经理管理办法》、《专业带头人评聘办法》等制度,为重点人才的培养保驾护航。
  《培训效果评价实施细则(试行)》采取学员自评和领导考评相结合的方式,给老师、学员施加“压力”。通过发放“培训效果评价表”,让学员就培训组织、培训老师教学、授课内容等进行评分,并对培训工作提出宝贵意见;每一位学员参加完培训2个月后,我们以“培训效果跟踪表”的形式,请各学员的分管领导为他的工作是否得到了改善进行评价,推动学员在课后加强学习,尽快将学到的知识运用到实践中去。
  《杰出项目经理管理办法》、《专业带头人评聘办法》使项目经理团队、专业技术人才队伍的划分更为完善,更有针对性地引导人才根据自身的职业生涯设计向管理人才和专业人才进行分流,人尽其才,从而保持人才梯队的充足和有序。杰出项目经理和专业带头人评聘工作都已于2013年9月份启动。
 
如何保障人才培养使用实现公平公正公开
  一是总工定向培养活动。
  为了解决三公司现在专业技术人员紧缺,扭转大多数员工不愿搞技术、只愿做管理的局面,更多地为企业充实和储备专业技术后备人才,三公司组织开展为期2年的项目总工定向培养活动。被培养人选不是领导或者部门决定,而是在全公司范围内发布选拔通知,自行报名。
  40多位符合条件的员工参加了统一笔试和综合考核,最终17名成绩优异、表现突出的员工与10名导师结对培养,采取集中培训授课和个性培养相辅相承的手段,授课内容涵盖:项目部总工的岗位职责、岗位道德及职业素养、施工临时结构设计与计算、现行施工规范的学习及应用、施工组织设计编制、施工过程中测量控制、施工过程中试验与检测控制、铁路站前工程主要施工技术和工艺等9项课程。
  二是公布聘干条件及程序。
  针对三公司非常需要的安全管理、检测和测量等岗位,由于历史原因造成这些岗位上的人员大多是工人编制,即使他们素质和能力优秀,也无法参加职称评定,工人编制阻碍了他们的职业发展。为了鼓励这部分员工安心工作、努力学习,更好地发挥积极作用,三公司拟定了聘干条件及程序,立即在全公司范围内引起了有关员工的高度关注,工作积极性高涨。
  聘干工作于2012年6月份启动,共有31名员工提交了聘干申请,经过初审,确定有24名员工可以参加聘干理论考试,12名检测、测量人员考核成绩达到80分以上,1名安全人员、2名施工人员表现特别优秀,共计15人符合聘干条件。
  三是导师带徒工作。
  导师带徒是三公司一项传统的人才培养品牌工作,对帮助新员工尽快适应企业、迈好职业生涯第一步发挥了较好的作用。但在实际实施过程中,我们发现部分项目部对导师带徒工作的具体要求和做法还不是很清楚,导致此项工作流于形式,没有真正起到效果。为此,我们做了3个改变:一是改变以往在师徒结对上的硬性指派,而是与项目部商量共同指定师傅,并要求编写导师带徒一年实施计划书,做到有的放矢;二是改变以往单纯由政工部和团委做季度检查,而是组建由政工部牵头、相关职能部门参与的检查小组共同检查,对新员工的学习情况和成长情况了解得更为全面和专业,对导师的教授情况了解得更透彻;三是改变以往各项目部各自为政的现象,而是敦促各项目之间加强沟通交流,形成“比、学、赶、帮、超”的良好氛围,同时总结各项目部一些好的做法,进行经验介绍推广,进一步丰富了导师带徒工作的形式。导师带徒工作为三公司重点人才的培养打造了“蓄水池”。
 
如何调动员工学习的主动性、积极性和创造性
  一是委外培训和自办培训相结合,突出自培特色。
  三公司将2012年确立为培训年,加大各条线的培训力度。年初由机关各部室牵头制定了23项自培计划,根据管理需要和现状,对经营、成本、财务、物资、法律、外语、安全、技术等岗位工作人员进行了一系列的岗位实务知识培训,内容涉及项目管理、安全生产、工法、施工组织设计编写、合同法务风险、海外工程施工管理及常见问题分析、工资管理制度、劳务用工管理、劳务合同管理及常见争议处理、分包管理、财务管理、物资管理、试验、设备修理以及预制构件质量控制等相关实务性知识培训。在23个自培项目实施过程中,先后有20多名三公司领导和部门负责人担任兼职内训师走上讲台,编写了《2012年度设备管理培训资料》、《项目经理培训材料汇编》等教材,内容丰富,是非常实用的作业指导书。
  二是在培训形式上进行创新。
  三公司在网盘上开辟了“培训天地”专栏,目前已将施工员、质检员、预算员、项目总工、国际项目经理、隧道施工技术、国际工程商务管理等11种相关知识材料放到网盘上,并随时根据实际情况对培训内容及时更新,鼓励项目经理、总工以及普通的施工管理人员自行利用业余时间学习,有效地解决工程点多分散、员工培训工学矛盾突出的问题。
  三公司还采取“请进来、走出去”的方式组织了多个专项培训,如:邀请宁波分公司优秀项目经理桂延德为项目经理队伍介绍项目管理经验;组织项目经理和总工等15人到合福项目部开展为期三天的隧道施工技术观摩学习;组织16名项目经理到港珠澳大桥参观学习等等,均取得较好的效果。
  三是海外工程项目人才培训坚持“多元化、层次化、网络化”。
  境外项目有其特殊性,投资大、建设运营时间长、参与方多、潜在风险比较大。在海外人才培养过程中,三公司倡导“层次化”,建立了三级培训管理网络,针对不同岗位的工作要求和不同类别、层次员工的特点和实际要求,实施分层、分类的全员培训,在内容上也实现了“多元化”。对于高级经营管理者、项目经理队伍,着力于提升其国际市场开拓创新能力、现代经营管理水平、组织协调力和执行能力,主要采用专家讲授法、小组研讨、体验式培训、挂职锻炼等方式。对于普通的施工人员和经营人员,着力于提升其驾驭重点工程项目能力、解决经营、技术难题能力和创新能力,主要学习当地的标准规范、国际通用商务条款和合同专用条款等。对于岗位操作队伍,着力于提高其实践操作能力和技术水平,通过专题讲座、经验交流、技术岗位练兵比武等形式提高技能水平。同时,通过网络化教育,即借助网盘,让国内的管理技术人员同样能够了解和学习海外工程的管理,为扩展海外市场储备人才。(三公司 白春霞)
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