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综合实力
60年,我们一起走过(之三)
庆祝公司成立60周年专题——实力(上)
春华秋实,奋斗以成。三航永不止步的创新业绩,跨越式发展的成长轨迹,印证着三航梦的豪迈延续。公司经济指标在跨越发展中不断创新高,发展格局在结构调整中取得新突破,综合实力在转型升级中迈上新台阶,管理水平在持续创新中获得新提升,社会地位在市场竞争中赢得新攀升。
 
>市场
加快“五商中交”适应性组织建设,全面对接中国交建及其事业部、区域总部等,公司加大经营市场开拓力度,调整经营组织形式、产品结构、市场规模,打造港航、路桥、市政、铁路和轨道交通、海上风电、投资建设六大核心板块。在传统水工业务持续发展基础上,不断突破新领域,在铁路市场继续保持强劲势头,实现城市轨道建设零的突破,成为海上风电领域旗舰,开启“全土木”发展新篇章。
 
>“数”说市场
•1955年,公司承担东南沿海地区的筑港任务,全年完成工作量248万元。
•如今,业务辐射国内23个省、市、自治区。
•工程遍布东南亚、中东、非洲、南美等近20个国家和地区。
•成立环加勒比海、南美、北非、缅甸、马来西亚、新加坡6个海外公司。
  
>三航之最
•60年来,公司建造的多项工程,创造了中国之最、亚洲之最乃至世界之最。例举一二。
港珠澳大桥——目前世界最长的跨海大桥
新加坡大士南裕廊新船厂——目前亚洲最大的造船基地
上海东海大桥100兆瓦海上风电场——亚洲第一个海上风电场
洋山深水港区——中国第一个在海岛建设的港口
宝钢马迹山港——目前中国最大的矿石中转港
长江口深水航道整治工程——目前世界最大的河口整治工程、中国最大的水运工程项目
润扬大桥——公司承建的南汊桥南索塔为目前全国最高、世界第三的悬索桥塔。
哈大铁路客运专线——目前中国最北端严寒地区设计建设标准最高的一条高速铁路。
越南河静台塑钢铁厂——目前亚洲最高的重型钢结构厂房
PHC管桩——最先从国外引进全套PHC管桩生产流水线,填补了国内空白。
 
>施工
着重加强项目施工管理,不断完善安全和质量管理体系。

●安全生产
通过交通运输建设安全生产标准化一级达标企业评审现场考核
•加大安全生产投入。严格教育培训制度,规范化管理生产设备设施。
•加强现场监管。对生产过程中物料、设备设施、器材、通道、作业环境等存在的隐患,进行分析和控制。对危险性较高的作业活动实施作业许可管理,严格履行审批手续,安排专人进行现场安全管理,确保安全规程的遵守和安全措施的落实。
•加大隐患排查力度。对排查出的隐患进行分析评估,确定隐患等级,登记建档,及时采取有效的治理措施。
•严控作业现场职业危害。加强应急管理,完善事故报告、调查和处理制度。
•绩效评定和持续改进。定期对安全生产标准化的实施情况进行评定,对安全生产目标、指标、规章制度、操作规程等进行修改完善,不断提高安全绩效。
 
●设备

                    

公司拥有各类专业船舶157艘,大型施工机械863台,精良设备在国内同行业处于领先地位。同时抓住进入铁路与轨道交通建设、海上风电安装等新领域的契机,建造了提运架设备、盾构设备及2400吨起重船,提升行业优势。
 
 
>信息化建设
打造协同办公系统、合同管理系统、经营管理系统、综合项目管理系统、财务管理系统、移动办公系统、远程视频会议系统、远程监控系统等多个公司重点业务系统,使信息化为管理带来更多便捷和效能。

                  

 
>管理
管理是企业永恒的主题。规模的发展,领域的拓展,需要管理体系随之延伸,需要管理方式有所创新。
管理提升中,公司紧密对接“五商中交”,准确定位,不断推进改革、创新、调整和提升。公司加强适应性组织建设,以敏锐的洞察力、快速的反应力、灵活的适应力,不断赢得更大的发展空间。

•依托集团顶层设计,做强做优自己。中国交建为打造世界一流企业,做了一系列的顶层设计,战略转型、“一体两翼”、“五商中交”、总部改革、适应性组织建设、产业链转变为价值链等亮点频现。为此,我们积极主动地去领会、去对接、去贯彻、去实践,融入到“大中交”的发展中去。
•完善机构改革,理顺内部管理网络。公司的内部管理网络各单元都具备较高的专业化管理能力,既能灵活应对市场变化迅速做出反应,又能对跨区域、甚至是跨国运营表现出良好的适应能力。公司本部先后成立成本办公室和物资管理部,设立招标中心,致力于使生产链上的每个环节增值,实现效益的最大化。
•注重资源整合、消除内耗,提升价值创造力。三公司率先起步,将构件工程处和船舶工程处合并为第一工程处,通过资源整合,使预制构件生产、运输、安装、营销形成“一条龙”产业链,减少原先产品流向终端的中间环节所带来的内耗,带来1+1>2的效益。同时向价值链后端拓展业务,承接码头工程,初步形成“内有产品、外有项目”的态势。
•适时调整组织结构,实现对环境的完全适应。宁波分公司和江苏分公司分别在区域化经营和区域化管理方面有所探索。宁波分公司注重做好顶层制度设计,完善经营体系,落实经营职责,改进激励制度,加强经营管控,鼓励各区域项目部加大自主经营力度;江苏分公司重点对区域项目怎样划分、如何实现精简高效的管理格局等进行了有益的探索。
【 关 闭 】
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