2019年，宁波分公司以“五商中交”战略为引领，以高质量发展为目标，紧密围绕深化改革、提质增效、创新驱动、转型发展等内容，以“优化四个体系，提升四项能力”为抓手，加快工作方法创新，推动改革落地见效。

　　优化管理结构体系，提升运营管理能力

　　2019年，宁波分公司紧紧围绕改革发展目标，沿着国企改革的大方向，坚定不移向改革要动力、要活力、要效益。

　　——推进强总部建设。宁波分公司以打造“沟通顺畅、反应敏捷、高效协同、服务基层”的新总部为目标，深入推进“强总部”建设，在局有限公司的指导下，分公司以“精”在职能、“专”于业务为抓手，全面开展总部组织机构改革。在保持总体框架下，根据自身实际进行改革探索，完善了部门架构，设置了“13+2”的总部部门结构。在此基础上，分公司还着力推进技术、测量、商务、风电工程等几个职能中心的建设。经调整，总部服务和管理职能更加清晰，上下衔接更加顺畅，部门藩篱进一步减弱。

　　——优化项目管控模式。充分把握好“放”与“管”的关系，按照“差异化”原则，探索建立授权机制，坚持集中管控和放权赋能有机结合，稳步推行分类分级差异化授权管理。通过加强授权管理，开展项目管理权限优化设置，简政放权，进一步优化了项目管理中的申报、审批流程。去年，分公司在充分调研基础上，通过了《关于授权项目的管理权限规定》，在分包管理、物资采购及资金管理上，对新开工项目实行授权，充分调动项目人员的积极性，激发项目活力。

　　——激发改革综合效能。进一步健全内部管理制度体系和工作机制，推动内部生产、资金、信息、安全协同推进，在施工管理上，聚焦进度安全和质量，建立和完善了运营情况快速反应体系，对各单位经营、施工生产、经济效益、安全、质量、船机设备、能耗等主要指标和考核情况动态监控；在资金管理上，探索完善资金管理新思路，推进“内部账户”管控模式、提高资金管理效益，实现虚拟化分账管理，打通了资金管理链条；在信息化建设上，借助“互联网+”和信息技术，进一步推进使用以局“项目管理信息系统”为基础的各项自建系统的应用，覆盖项目实施全生命周期管理,充分发挥信息技术在激发创新活力、高效配置资源、降低管理成本方面的重要作用。

　　优化考核体系，提升改革发展能力

　　2019年宁波分公司对指标和考核体系进行全面优化，突出价值创造导向，助推公司高质量发展。

　　——优化考核机制。建立健全综合考虑劳动生产率和经营效益的激励机制，坚持“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”，根据价值创造能力有效配置资源。在时间上，以营业收入和人均营业收入作为考核基数，对两金压降、质量、安全、工程等方面明确要求，增加了专项性考核要求，编制了2019年《三航宁波分公司指标体系策划手册》，对25个项目（总）部、固定单位、总部部门明确指标和考核要求，并签订责任书。

　　——优化激励机制。做实效益考核，激发项目人员的积极性。去年，根据2018年公司《效益考核办法》，对已完工并完成项目结算的项目部进行了效益考核。新项目效益考核项目经理按50万元/年进行封顶并对已完工和完成结算的项目部进行了效益考核。其中，马来西亚关丹防波堤项目兑现效益奖205万元人民币，明确了激励价值创造者导向，极大提高了项目经理及基层职工干事创效的积极性和主动性。

　　优化业务结构体系，提升市场营销能力

　　宁波分公司立足经营战略协同，力求通过更加科学优质的业务结构体系提升经营能效。2019，年分公司新签合同额再创新高，达104亿元，改革实效得到彰显。

　　——优化区域市场布局。宁波分在加强浙江省内重点项目跟踪力度的同时，重点加大对新地域的进军力度，进一步完善在西北、西南、华南、海外等区域的经营架构，开拓了广东、江苏、宁夏等新区域市场。海外业务方面，加大对新国别市场的开拓，持续对接菲律宾、越南、泰国及南美哥伦比亚等新兴市场，预计2020年将会有所收获。

　　——加快产业结构调整。2019年，分公司重点围绕“交通、城市、生活”三大主题，加大对环保水务、城市综合体开发、市政、城市轨道交通及建筑工业化等业务的培育，加强对重大工程、重点工程经营，在资质、人才、技术及装备上超前谋划、加快投入，多管齐下抢抓转型升级机遇。去年，分公司在市政房建及城市综合体开发等领域取得重大突破，先后中标了银川文化园EPC项目、新昌科创园、吉隆坡TRX房建基础等项目，为公司开拓市政房建、城市综合体市场奠定了良好基础。

　　——打造行业品牌尖兵。分公司积极寻求专业化、差异化、适度多元化的发展道路，按照“三转”市场布局要求，把握好多元领域的突破，形成更加合理的产业形态。2019年，分公司风电业务承揽体量创历史之最，中标如东（H3）、珠海金湾、中广核岱山4#、浙能嘉兴1号、华能嘉兴2号以及浙能嵊泗2#、中广核嵊泗5#等大型海上风电项目，投标中标率达到100%，累计经营额超40亿元，浙江省内已开工建设的海上风电场项目，宁波公司均有参与建设，在浙江省风电市场保持绝对优势。

　　优化人才队伍体系，提升核心竞争能力

　　2019年，分公司深入贯彻局首届人才工作会精神，推进“人才优先发展战略”，制定了《宁波分公司五年人才发展规划纲要》、《宁波分公司青年人才培养方案》，逐步建立与企业战略发展相适应、与岗位工作相匹配、与人才职业发展相衔接的人才培养体系。

　　——树立鲜明的用人导向。宁波分公司以总部“五定”工作为契机，制定总部人员竞聘实施方案，面向全公司招聘优秀人才，进一步明确“能上能下”的选人用人机制。通过加大选人用人机制，考核提拔干部33名，调整和交流了40名中层干部，拓宽了选人用人渠道，激发了人才活力。建立完善后备干部人才库，积极开展竞争性选拔，发掘后备力量，增强青年人才加强学习、提升素质、依靠实力竞争上岗的信心和决心。去年，新提任中层或相当于中层的领导干部，助理、副总工职务等29名。通过调整，38岁以下干部占比超过64%，本科及以上学历人数达91%，分公司干部人事面貌焕然一新。

　　——明确项目经理职业化目标。分公司制定了《中交三航局宁波分公司职业项目经理分级管理实施细则（试行）》，推进职业经理人改革进程。在实施过程中，对项目经理进行评定，分级跟踪动态管理，注重项目经理胜任能力的变化，绩效导向，效益优先，充分调动项目经理创造价值的积极性，引导项目经理提升履约创效意识。

　　2020年，宁波分公司将继续顺应改革发展大势，走高质量发展大道，只争朝夕，不负韶华，昂首阔步再出发，以更加振奋的精神，更加扎实的工作，更加奋发的努力，扎实推动改革延伸，在奋力推进公司高质量发展中展现新作为。

　　来源：宁波分公司

　　文字：臧文韬　王森