随着建筑行业同质化竞争日益加剧，价格战、成本战已经成为市场争夺最直接、最激烈的手段。建筑施工行业整体呈现合同工期更短、质量要求更高、成本支出更大、投标报价更低、项目利润更薄的“五更”趋势，面临“接活难、干活难、管理难、结算难、收款难”的“五难”局面。

　　目前，项目各项成本偏高，依然是项目盈利状况不佳甚至出现亏损的直接原因，企业仍然存在成本意识、管理结构、责任分工、执行落实、资源配置、核心竞争力等方面不合理、不到位的问题。二公司上下要进一步树立成本责任理念，建立职能分工体系和成本目标管控体系，最大程度降低企业效益损失，尽早实现扭亏为盈，助力企业提质增效。

　　做好角色转变和观念调整。

　　以对标一流，管理提升为契机，进一步培养和强化项目成本管控责任理念

　　以提升效率和执行力为核心，厘清总部和项目部的权责划分和责任边界，明确两者的成本定位，树立“总部是利润中心，项目是成本中心”的责任理念，做好“总部是服务者，项目是客户”的角色转变，以“客户”为中心，发挥总部对项目成本管理的服务功能，有所为、有所不为，将总部由指令型、控制型、审批型向服务型、支持型、资源型转变。

　　培养成本管控责任理念和价值观。

　　讲好“成本大课堂“，二公司利用“总工讲堂”等途径提高员工业务技术水平，降低成本

　　低成本运作是企业竞争力的直接优势，也是治理的基本目标，要在整体谋划上树立全局观，明确各项成本的经济责任，将成本理念贯穿到企业决策和项目管理的各环节。要坚持价值创造者为本，把“安全第一、质量信赖、更低成本”作为愿景、价值观，内化为每一名员工的行为和使命，培养追求低成本、高品质的企业文化。

　　明确各单位的职能划分和主体责任。

　　强化监督管理，推动“双向互动”，二公司纪委联合物设管理部开展物资成本管控抽查

　　总部是成本收入、风险防控、利润配置的归口单位，既要对中标价格、合同变更、设计变动、自然不可抗力等费用和风险负责，又要避免“家长式”“保姆式”总部管理职能，完善对项目成本管控权限设计，加强总部对项目主要指标和关键节点的监督，凭借总部资源提供业务支持，有限度的减少项目负担。围绕项目物资购控、施工组织、人机配置、间接成本、分包管理等“大成本”管控核心，强化项目成本管控的内部决策、责任分解和有效落实，制定成本目标管理和成本运行预警，及时做好策略纠偏和调整，实现项目成本动态决策和控制。

　　坚持成本目标管理贯穿全经营周期。

　　明确项目部“成本中心”责任，将成本目标管理贯穿项目全经营周期

　　标前测算、标后预算、过程核算和完工清算等关键环节涉及项目成本管理的主要内容。要做实标前调研，提高测算精度，制定报价策略，提升中标质量；比较计划与产值偏差，优化施工设计，实时调整纠偏；通过标后调整、合同变更等实现“二次经营”；实行成本风险识别和抗风险能力评估，制定主要风险预案，减少风险造成的成本损失。及时清算完工收账和成本收集，编制目标计划、签订岗位责任书、重视总结经验推广。

　　加强内部成本控制，落实职责要求。

　　要加速从“粗放型”向“精细型”管理模式的转变，重点提升项目内控体系建设。将项目组织管理作为内控核心，强化项目施工管理科学性和专业性，提高材料、人工、机械、管理的资源配置利用效率，严肃执行亏损两级追责制度，落实关键岗位目标管理的职责和要求，加强管理综合评价和项目适应性建设，减少亏损点，盘活资产，达到瘦身强体目的。

　　来源：二公司

       编辑：张晓瞳